Hoe KLM werkt aan de toekomst van Digital HR

KLM Royal Dutch Airlines streeft naar volledige omarming van digitale transformatie en wil de voordelen ervan benutten in elk onderdeel van zijn bedrijfsvoering. De luchtvaartmaatschappij heeft zijn HR-afdeling getransformeerd tot een agile en digitale organisatie door gebruik te maken van echte medewerkerservaringen.
articl-5040-klm-builds-the-future-of-digital-hr-header-v4.jpg

Digitale ambities als antwoord op uitdagingen van morgen

Moving your World by Creating Memorable Experiences. Toen KLM in 2015 haar nieuwe doel formuleerde, was de blik van het bedrijf niet alleen naar buiten gericht. Ze begrepen dat hun vermogen om meerwaarde te bieden aan hun particuliere en zakelijke klanten nauw samenhing met hun vermogen om de HR-uitdagingen van de toekomst aan te gaan. Het nieuwe doel kon alleen worden gerealiseerd met optimaal gedrag van de medewerkers, een optimaal werkklimaat en optimaal leiderschap. Hiervoor moest de kloof tussen interne en externe kwaliteit worden gedicht, en moest de HR-ervaring in lijn worden gebracht met de geweldige klantervaringen die KLM haar passagiers van oudsher biedt.

To watch this video you need to accept marketing cookies

Maar bij zo'n grote onderneming is zoiets makkelijker gezegd dan gedaan. Na een recente bedrijfsbrede reorganisatie waarbij KLM haar HR-activiteiten had gecentraliseerd, rekenden ongeveer 30.000 medewerkers op de diensten van de afdeling Human Resources. In een sector waar snelle technologische ontwikkeling de norm is geworden, moest KLM niet alleen tegemoetkomen aan onvervulde behoeften om zijn personeelszaken te verbeteren, maar dat bovendien op een agile manier doen.

Een duurzaam pad naar voortdurende verbetering

KLM werkte in 2015 en 2016 al uitgebreid samen met Accenture, en vroeg ons om hulp bij het leggen van de basis voor hun transitie naar Digitale HR. We begrepen perfect wat ze beoogden: het dichten van de kloof tussen interne en externe ervaringen, en realiseren van digitale en agile verandering vanuit de organisatie zelf. Door roadmaps te creëren en sleutelcomponenten van het transformatieproces te leveren, hielpen we KLM om een duurzame benadering van voortdurende verbetering te ontwikkelen.

1. Afnemen van interviews om medewerkerservaringen te begrijpen

Al in de eerste fasen van het proces was duidelijk dat de input van medewerkers onmisbaar zou zijn. Door de HR-ervaring vanuit het perspectief van medewerkers te bekijken, kregen KLM en wij meer inzicht in hun behoeften en konden leemtes in HR-producten en -diensten worden geïdentificeerd.

2. Definiëren van sleutelmomenten

Om deze inzichten om te kunnen zetten in echte ervaringen, hielpen wij KLM bij het definiëren van de belangrijkste interacties tussen medewerkers en de HR-afdeling. Deze '8 Moments that Matter' hielpen bij het contextualiseren van potentiële verbeteringen en het creëren van een gemeenschappelijke taal.

3. Creëren van prototypes met oplossingen tijdens Employee Journey Workshop

Bij de Employee Journey Workshop werden medewerkers uit alle geledingen van de organisatie uitgenodigd om deel te nemen aan een prototyperingssessie. De praktische ervaringen van medewerkers en voorbeelden van buiten het bedrijf vormden de inspiratie voor een nieuwe Employee Journey en drie prototypes.

4. Bepalen van visie tijdens de Digital Design Day

Om een overtuigende visie voor Digitale HR te ontwikkelen en begrip en betrokkenheid te creëren bij HR-stakeholders en potentiële producteigenaars, organiseerden we samen met KLM een Digital Design Day met deze groep. Hier werden de resultaten van de eerder gehouden workshop verbeterd en aangevuld.

5. Definiëren en prioriteren van Digitale HR Epics

Gewapend met een dieper inzicht in de onvervulde behoeften van medewerkers en een krachtige visie voor de toekomst begon KLM's HR-afdeling met het definiëren van 12 Digitale HR Epics. Deze werden vervolgens geprioriteerd op basis van haalbaarheid en impact om te verzekeren dat de eerste uit te voeren Epics zo snel mogelijk resultaat zouden opleveren.

6. Werven van medestanders binnen de organisatie

Zonder de juiste steun is digitale transformatie een moeilijke strijd. Gelukkig boden de Epics en andere ontwikkelde hulpbronnen de nodige materialen om de visie van Digitale HR binnen de organisatie te verspreiden, zodat banden werden gesmeed met medestanders en potentiële product- en bedrijfseigenaren.

7. Opstellen van roadmap voor transformatie

Om een samenhangend kader te bieden voor de digitale transformatie en het proces in gang te zetten, creëerde KLM HR een roadmap van zes maanden op basis van de lijst met Epics en de belangrijkste HR-uitdagingen. Het doel was om snel te handelen en successen te gebruiken als stapstenen voor een agile pad naar verbetering.

8. Ontwikkelen van juiste katalysatoren voor snelle verandering

Sommige veranderingen zijn makkelijker te implementeren dan andere, vooral in de verschuivende context van doorlopende digitale transformatie. Om te voorkomen dat KLM's HR-afdeling overweldigd zou worden door al te ambitieuze veranderingen, werd KLM Digital Studio gebruikt als een kweekkamer waarin de zaadjes van innovatie konden ontkiemen totdat het Digitale HR-programma klaar was voor implementatie.

De vruchten van een medewerkergerichte aanpak

Verandering is nooit makkelijk. Bij elke stap zijn er hindernissen en valkuilen, vooral wanneer ingesleten werkmethoden binnen een grote organisatie ter discussie worden gesteld. Maar hoewel niet al deze risico's kunnen worden uitgesloten, zal zorgvuldig luisteren naar de behoeften van gebruikers de kans op succes aanzienlijk vergroten.

De transitie naar Digitale HR was uiteindelijk een groot succes, en dat is vooral te danken aan de bereidheid van KLM om naar haar medewerkers te luisteren. Door nauwkeurig de aard en locatie van onvervulde behoeften te bepalen, deze te relateren aan de bedrijfsvoering, de vereiste hulpbronnen voor de aanpak bijeen te brengen en oplossingen agile te ontwikkelen gedurende het gehele proces werden verbluffende resultaten geboekt die tot de dag van vandaag voortduren.

Tastbare waarde leveren voor een eindeloze lijst epics…

Toen het tijd was om de eerste Epic voor uitvoering te kiezen, besloot KLM zich te richten op de Leave Day-app: een eenvoudige toepassing die gebruikers snel inzicht geeft in hun vakantiedagen en een welkom alternatief biedt voor het tijdrovende, papiergebaseerde proces dat eerder werd gebruikt. Hoewel aanvankelijk afgedaan als laaghangend fruit, was de app een enorm succes en groeide deze uit tot de meest gebruikte Digitale HR-tool die KLM ooit heeft gemaakt. En dat was nog maar het begin.

Sinds de start van de ontwikkeling van de nieuwe Digitale HR-visie in 2017 zijn de meeste van de oorspronkelijke 12 Epics uitgevoerd, plus een groot aantal nieuwe. Om de interne mobiliteit te verbeteren, zette KLM de Career Market Place (nu MyCareers) op. Om medewerkers sneller toegang te bieden tot informatie ontwikkelde het bedrijf MySearch, een krachtige nieuwe zoektoepassing die veel beter is dan eerdere technologie. Een ander uitstekend voorbeeld is de momenteel geïmplementeerde One Portal-oplossing, die een verbeterd, gepersonaliseerd en contextgestuurd intranet biedt voor alle typen apparaten. Zonder de aanvankelijke impuls voor digitale transformatie van HR zou geen van deze nieuwe producten en diensten het levenslicht hebben gezien.

… door betekenisvolle, duurzame veranderingen te realiseren

Maar nieuwe producten en diensten zijn niet de belangrijkste uitkomst van het project. Die wordt weerspiegeld in de nieuwe mentaliteit die wortel heeft geschoten bij de HR-afdeling van KLM. Uiteindelijk heeft het Digitale HR-project geleid tot veranderingen in het systeem als geheel. De complete HR-organisatie, ondersteund door KLM Digital Studio en IT, heeft een enorme en fundamentele verandering doorgemaakt waarbij het streven naar voortdurende verbetering en innovatie is omarmd. KLM's HR-afdeling beschouwt design thinking niet als eenmalig experiment, maar als een doorlopend proces. 

KLM's HR-afdeling beschouwt design thinking niet als eenmalig experiment, maar als een doorlopend proces.

De ouderwetse watervalmethode is vervangen door snelle, agile processen. Om deze processen verder te stimuleren zet de afdeling haar eigen UX-functies op, waarbij de afdeling zorgt dat er altijd een team werkt aan nieuwe manieren om de medewerkerservaring te verbeteren en helpt bij het ontwerpen en testen van nieuwe producten.

Vooruitkijken naar nieuwe uitdagingen en kansen

Naarmate KLM haar ambitie om een digitale luchtvaartmaatschappij te worden verder vormgeeft, zal het belang van Digitale HR alleen maar toenemen. Het vermogen om de juiste beslissingen te nemen op het juiste moment en verbeteringen na te streven zonder de winstgevendheid op te offeren, zal in dat opzicht steeds belangrijker worden. Dit brengt ook een grotere nadruk op goed waardemanagement met zich mee.

In 2018 namen wij deel aan een aanvullend project bij KLM om value cases te maken voor enkele grotere Epics met betrekking tot Digitale HR. In 2019 is het doel om vergelijkbare value cases te ontwikkelen voor kleinere projecten en Epics en het gebruik van toegevoegde waarde als basis voor actie verder aan te scherpen. In 2020 wil de luchtvaartmaatschappij vol inzetten op een agile benadering van zijn begrotings- en andere processen. 

Uiteindelijk wil KLM's HR-afdeling zich blijven ontwikkelen, vooruit blijven bewegen en verbluffende ervaringen blijven leveren. En ze hebben alles wat daarvoor nodig is.

Dit artikel is geschreven in samenwerking met KLM Royal Dutch Airlines.

To watch this video you need to accept marketing cookies
Authors: Chase Miller Brian Goldman